OBJECTIF

 

 

Décrire des situations d’obstacles potentiellement présentes dans votre environnement du type :

• Informationnel.
• Organisationnel.
• Emotionnel.

Puis, préciser une manière de les réduire ou de les supprimer.

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

La Justification –Exemple : 2

 

Fiche de justification : 3

 

 

 

 

 

 

Les précédents modules nous ont montré que nos attitudes en tant que manager pouvaient influencer dans le bon sens ou dans le mauvais sens les actions, les résultats et finalement la motivation de nos collaborateurs. Un autre domaine peut également les influencer dans le mauvais sens, il s’agit des obstacles qu’ils rencontrent dans le quotidien de leur travail.

Ces obstacles vont avoir un impact négatifs sur leur envie de faire ou pire, leur demander des actions inutiles pour obtenir leurs résultats.

Ces obstacles sont issus de l’environnement de travail et des procédures mêmes de travail. Ils se dressent fortuitement, au détour de leurs actions. C’est là que notre rôle est important, car tout ce que nous ferons pour les réduire aura un impact positif sur leur motivation.

 

Prenons quelques exemples pour l’illustrer.

• Denis a intégré l’équipe commerciale depuis maintenant un mois, or il n’a toujours pas obtenu son téléphone portable, alors il limite l’utilisation du sien. Certains clients commencent à s’impatienter de son manque de réactivité.
• Marielle doit reprendre les chiffres des consommations de fourniture des trois dernières années pour un rapport à présenter en urgence, mais le service comptabilité est incapable de remettre la main dessus.
• Jean-Claude sort en colère de la réunion mensuelle : son responsable a encore « bavassé » pendant des heures sur son week-end, lui il l’a passé à l’hôpital au chevet de son fils opéré de l’appendicite.

 

Beaucoup de situations de travail génèrent ces types d’obstacles. Ceux-ci concernent tous les éléments de l’environnement qui vont « gêner » le collaborateur dans la réalisation de ses objectifs. Ils vont engendrer de sa part un mécontentement et un risque de démotivation. En faire la chasse et les éliminer agit positivement sur la motivation et fait partie du rôle du manager.

Nous pouvons les classer en trois domaines :

• Les obstacles organisationnels
• Les obstacles informationnels.
• Les obstacles émotionnels.

 

 

 

 

a) Tout simplement le demander au collaborateur : qui mieux que lui peut avoir une vision aussi précise de sa charge et de ses capacités ? Cependant, il peut lui-même surestimer ou sous-estimer le délai. En effet, et nous pourrions ajouter qu’il peut le faire intentionnellement ou non, à bon escient ou non. Avouons que cela fait beaucoup de « si » à propos de la bonne ou mauvaise volonté du collaborateur. Il est plus simple de vérifier les habitudes d’honnêteté du collaborateur en lui faisant d’abord confiance. En règle très générale, nous en sortons gagnant, en ayant généré chez le collaborateur un vrai sentiment de confort et de réciprocité. Si jamais il nous trompe ou « s’arrange » avec la situation, ce sera toujours mesurable et il sera temps de le lui reprocher, et à être plus méfiant la fois suivante.

 

b) Analyser le travail demandé. Nous proposons une technique pour cette analyse dans notre module « Analyser les tâches d’un poste ».

 

Complexité des procédures.

Cet obstacle concerne la présence possible de difficultés dans la réalisation d’un processus de travail, qui pourraient être supprimées en simplifiant le processus. Nous ne voulons pas dire qu’un processus de travail doit être systématiquement simple et accessible. Si ce n’est pas le cas et que le collaborateur ne peut y arriver, la formation peut être une solution. Mais auparavant il est très souhaitable de se demander si cette complexité est si nécessaire. En effet, il arrive que certains processus puissent être simplifiés, pour celui qui les réalise, sans toutefois diminuer nos exigences ou leur importance. Au cours de l’audit d’une filiale d’un grand distributeur, nous avons eu l’occasion de constater que l’on donnait aux vendeurs une liste de produits stratégiques à vendre sous la forme d’un code. Celui-ci ne correspondait à rien de connu des vendeurs, et ceux-ci devaient faire le lien avec les codes fabricants de ces produits, à chaque acte de vente. D’où, double tâche, temps inutile, …etc. Pourquoi avoir fait une telle « erreur ». Simplement parce que ce code était plus facile à entrer en informatique, et donc représentait le point de vue du service informatique et non celui des vendeurs (les utilisateurs finaux).

Nous aimerions évoquer un autre exemple. Faciliter le processus d’achat des clients  est l’un des processus clés que le marketing cherche à simplifier. De nombreuses études ont établi que devant un linéaire, le client pose son regard d’abord sur les étagères à mi-hauteur, à hauteur des yeux d’un adulte. Conclusion, les produits que le magasin cherche à vendre en priorité seront placés à cette hauteur.

 

Parmi les moyen pour simplifier un processus de travail, on compte les listes d’action à se rappeler, les consignes à ne pas oublier, les documents à remplir simplifiant des demandes,…etc. Autant d’outils qui simplifient un aspect de l’action à réaliser. L’une des répercussions positives non négligeables d’élaborer ce type d’outil, est qu’elle nous conduit à formaliser par écrit ce qui est oral et implicite.

 

Ergonomie du poste de travail.

Bien que ce point ait été étudié par la science ergonomique elle-même, et fasse l’objet de nombreuses publications, il n’est pas inutile de rappeler que les actions humaines sont tributaires de l’environnement de travail physique. Au-delà des aspects classiques touchant aux facteurs bruit et luminosité, nous aimerions attirer l’attention sur l’accessibilité des informations. Nous avons eu l’occasion d’auditer le service de vente par téléphone d’une entreprise de distribution de produits techniques, où les opérateurs avaient à manipuler à chaque appel un nombre assez important de catalogues de fabricants (de l’ordre au moins d’une vingtaine). Or, ces catalogues étaient entreposés dans une armoire à environ 6 à 7 mètres des postes d’appel, conduisant à un déplacement incessant des vendeurs. Conclusion, une perte de temps pour chacun, des problèmes de qualité de la relation téléphonique (coupure, arrêt momentané,…), et une gêne réciproque car ces catalogues n’étaient pas en nombre suffisant (voire pour certains en mauvais état). La réponse a été de doter ce service de deux armoires circulaires tournant sur un axe, offrant rapidement les catalogues, et de diviser le bureau en deux groupes d’opérateurs œuvrant chacun autour d’une armoire.

 

Pouvoir et collaboration interservices :

Il est établi aujourd’hui que le manque de collaboration entre services est préjudiciable aux résultats des entreprises. L’une des causes à se problème se trouve au niveau des relations interindividuelles et la solution est ici également dans les mains des managers. Nous avons été témoin d’un tel problème entre le service de Hot Line et le service commercial d’une entreprise.

Le rôle principal d’un technicien de hot Line est de renseigner le client au téléphone sur des questions techniques d’utilisation des produits. Mais au détour des appels d’autres renseignements sont demandés, notamment le souhait de voir tel commercial lui rendre visite. Or, lorsque la visite souhaitée n’a pas eu lieu les clients expriment leur mécontentement aux techniciens, renforçant ainsi une opposition et un climat conflictuel entre les deux services. Pourquoi est-ce ainsi ?

 

Cela est dû au manque de légitimité des techniciens face aux commerciaux. Transmettre ces demandes et conduire les commerciaux à se rendre chez les clients, met les commerciaux en situation de subordination. Pourquoi une telle attitude ? Parce qu’il existe une hiérarchie implicite et non prescrite entre les techniciens et les commerciaux où ces derniers sont « au-dessus » des premiers.

Si rien n’est opposé à cet état de fait très vite les demandes des clients ne seront pas transmises, ou les oppositions entre services vont prendre de dangereuses proportions. Pour enrayer cela, le premier réflexe qui a tendance à être réalisé est de donner ou de rappeler aux techniciens que la transmission des demandes fait partie de leurs objectifs. Ceci sera accompagné d’une exhortation du type « c’est très important », voir « et si j’apprends que ça n’est pas fait vous aurez de mes nouvelles ». Malheureusement ça ne marche pas et le manager dira probablement « ils ne VEULENT pas le faire », « ils ne COMPRENNENT pas pourquoi il faut le faire »,…etc. Ce type de problème a comme origine un manque de statut.

 

Dans cet exemple, les techniciens ont besoin du soutien du manager pour se positionner face aux commerciaux, et éviter que ceux-ci ne disent (explicitement ou implicitement) «en quoi je ferais ce que tu me demandes, toi qui n’est que technicien ? ». Pour éviter cela le manager doit préparer le terrain en clarifiant et communiquant l’objectif du technicien aux commerciaux. Deux situations différentes sont à distinguer suivant que les techniciens et les commerciaux ont le même manager ou des managers distincts :

 

1) Même manager : c’est à lui seul qu’incombe cette action, par exemple, au cours d’une réunion de travail avec l’équipe de commerciaux.

 

2) Managers distincts : c’est à chacun d’eux de se rencontrer afin que l’un évoque l’objectif à l’autre. Pour que cela ait lieu il faut là encore un management exemplaire de leur hiérarchie à eux. Pousser des managers à réaliser ce type de collaboration n’est pas le résultat du hasard, de la « bonne camaraderie », ou de toute bonnes intentions. Il est le résultat des même principes qui vaut entre managers et collaborateurs, et qui créer ce type de « valeur » partagée du haut en bas de l’entreprise.

Lorsque chacun conçoit sa mission comme un maillon du bien général, un problème de statut est moins présent. Là encore les managers sont au centre de la mise en place et du maintien de telles valeurs.

 

 

 

 

 

L’obtention d’une information

L’information peut aussi être difficile d’accès. Nous avons eu l’exemple d’une employée qui devait demander un code spécial pour se connecter au fichier commun, où se trouvaient des fiches de travail à utiliser. Or, ce code n’était disponible qu’auprès d’une seule personne. Le taux d’utilisation des fiches de travail était quasi nul au grand détriment de la productivité.

Grâce à la rédaction de l’objectif, le manager a déjà un outil efficace pour communiquer les informations nécessaires à l’action. Cependant, il est toujours souhaitable de s’assurer qu’elles seront disponibles quand le collaborateur en aura besoin. En fait, il faut distinguer deux aspects d’un manque d’information. D’une part, en terme de temps, d’autre part en terme d’accès.

Le retard dans l’arrivée d’une information est un obstacle plus souvent présent qu’on ne le croit. Prenons l’exemple de ce responsable de filiale d’une entreprise de stockage dont l’objectif d’action pour l’année était de déménager l’un de ses centres de stockage dans une autre localité. Le service juridique du siège devait prendre en charge l’obtention du permis de construire. Faute de l’obtention de ce permis dans les temps prévus au départ, ce manager s’est trouvé sous pression pour déménager in extrémiste en fin d’année, avec des répercussions assez désastreuses sur le service pendant ce laps de temps.

 

La formulation des informations transmises

L’obstacle peut provenir aussi de la forme dans laquelle l’information provient à l’intéressé. La compréhension des informations écrites est un obstacle encore plus présent dans nos entreprises, et dont les répercussions négatives sont plus grandes. Pourtant, celui-ci est rarement reconnu car nous ne souhaitons pas révéler notre incompréhension devant une note de service, un document de travail ou une procédure indigeste. Il est intéressant de remarquer combien l’auteur d’un texte a de facilité à rejeter le manque de compréhension sur le lecteur et non sur sa propre difficulté de communication écrite. Nous avons eu l’occasion, par exemple, d’entendre un directeur des Ressources Humaines s’emporter parce que « ces idiots de directeurs d’agence n’avaient rien compris à sa note sur les recrutements, alors que pour une fois il avait fait un effort de style… ! ». Après vérification, nous avons trouvé un texte où l’ensemble de la procédure tenait sur dix lignes de texte sans aucune coupure, donc employant tout un réseau de propositions subordonnées imbriquées les unes dans les autres, avec de plus, des expressions ampoulées comme celle-ci : « la détérioration continue de l’adaptabilité apparaît comme un obstacle à la mobilité professionnelle… », pour signifier simplement que les gens on de plus en plus de mal à s’adapter aux situations nouvelles, et hésitent à changer de métier !

 

On peut supposer qu'un texte obscur et rebutant sra lu tout e même, par devoir professionnel, mais rien ne dit que le lecteur ne commete des érreurs de compréhension. La plupart des écrits au sein des entreprises sont tels que les personnes à qui ils sont destinés ne peuvent rien en tirer. Pour éviter cela voici quelques conseils :

• Aller droit au but, présenter le plus vite possible la finalité du message. Par exemple sur les mail, la partie "Objet" est en cela très utile.
  
• Justifier l'objectif du mùessage : exprimer le pourquoi, dire quels sont les enjeux de ce qui est dit ou demander.
  
• Séparer information principale et détails complémentaires.
  

Ces conseils peuvent paraître évidents, pourtant bien peu de messages les appliquent.

 

 

 

 

Une émotion se définit très simplement par le ressenti physique qui accompagne un évènement de notre vie, quel qu’il soit. Nous recevons de notre environnement toutes sorte d’émotions négatives, toute ne vont pas nous affecter durablement, certaines en revanche auront un impact important. En tant que manager nous ne pourrons pas prévenir toutes les sources d’émotions négatives, en revanche nous pouvons en réduire quelques unes qui sont à notre portée : celles provenant d’un manque de justification de nos décisions, et celles provenant de nos discussions informelles. C’est pourquoi il nous faut distinguer ces deux sources d’obstacles émotionnels.

 

 

Obstacles provenant de nos manques de justification :

 

Justifier nos décisions est un aspect important de la motivation des collaborateurs car ils peuvent être choqués inutilement de ces décisions par manque de recul sur leurs raisons. Voici une illustration d’un tel manque de justification et de ce que cela provoque.

Bernard est le manager de Lucie. En réunion sur le lancement de la prochaine action de formation, ils se trouvent en désaccord sur la planification des sessions :

 

 

En n’apportant pas assez de raisons, de justifications à nos décisions nous provoquons chez nos interlocuteurs un besoin. Si ce besoin n’est pas comblé ou si le collaborateur pense que nous ne le comblerons pas, alors sa frustration se transformera en agression. Et dans ce cas un phénomène d’escalade verbale négatif va s’installer, chacun reprochant à l’autre ses propos.

 

Pour éviter de tomber dans ce travers, il est préférable de justifier nos objectifs ou nos réflexions. La plupart du temps, il est plus motivant pour l'intéressé de connaître les raisons d’un travail inhabituel ou d’un besoin d'amélioration.

 

Voici une approche préférable que Bernard aurait dû utiliser :

 

 

Dans cette deuxième approche, Bernard s’est servi de la démarche en quatre étapes suivantes :

• Lui dire quelles seront les répercussions directes pour elle : cela touche la première préoccupation de nous tous : "qu'est-ce que cela va m'apporter ?"
• Lui dire quelles seront les répercussions sur l'équipe, l'agence, ou le service : cela touche une autre préoccupation qui est de pouvoir situer notre rôle dans l'environnement.
• Lui dire quelles seront les répercussions si l’on n’atteignait pas tel résultat (ou si l’on continuait à ne pas l’atteindre) : cela permet d'aborder l'objectif sous l'angle de sa non réalisation et des conséquences qui en découleraient, renforçant ainsi son importance.
• Il aurait pu conclure en lui donnant un exemple récent du succès d’avoir fait comme il souhaitait ou de l’insuccès d’avoir fait autrement : cela permet de concrétiser l'objectif et ainsi d'appuyer sur l'importance de sa réalisation.

 

Vous n'avez pas forcément toujours la capacité d'apporter ces quatre types d'informations, néanmoins, sachant quelles sont classées par ordre d'importance, les deux premières sont vraiment les plus nécessaires.

Il faut cependant être attentif à la notion suivante : lorsque nous justifions un objectif nous ne précisons rien concernant cet objectif. Autrement dit, OBJECTIF et JUSTIFICATION de l'objectif sont deux étapes d’information :

·        OBJECTIF            : exprime précisément ce qu'il faut faire

·        JUSTIFICATION : exprime précisément pourquoi il faut le faire

 

De cela, nous concluons qu'il est toujours nécessaire d'exprimer l'objectif d'abord, avant de lui apporter une justification. Parcourez les ressources N°7 et 8 qui approfondissent cette technique.

 

 

Choquer inutilement :

 

Lors des discussions informelles que nous avons avec nos collaborateurs, nous pouvons évoquer des convictions, des avis, qui peuvent conduire à créer un obstacle en démotivant à mauvais escient. Nous avons été témoin par exemple, d’une discussion entamée par un manager autour de la pause café, où il pestait contre les motards, car il venait d’avoir un accident avec l’un d’eux. Malheureusement, trois motards faisaient partie de son équipe. Une autre fois, nous avons entendu un responsable évoquer avec fierté sa nouvelle maison de campagne qu’il avait acquise en Espagne, et dont il détaillait le prix et la beauté. Son équipe n’avait largement pas la capacité financière d’un tel achat.

Il faut donc se méfier de ce que l’on évoque sur notre vie privée, nos avis et nos impressions. Faut-il se taire, ne plus discuter simplement ? Non, mais être vigilent, et rester prudent. Ne pas défendre nos convictions trop fortement, ne pas parler de notre environnement privé à moins que cela ne nous soit suggéré, et toujours garder à l’esprit que nos collaborateurs n’aiment pas ce que l’on aime, ne détestent pas ce que l’on déteste,…etc.

 

 

 

Parcourez les ressources supplémentaires proposées, puis passez à votre cahier d’entraînement.