INTRODUCTION GÉNÉRALE

 

 

Le monde du sport offre de nombreux exemples de bonnes pratiques de management. Parmi les explications que les sportifs de haut niveau donnent de leur performance, l’une d’elles peut nous aider dans notre management. Les plus médaillés, ceux ayant eu les meilleures résultats, avouent qu’ils ont bien plus souvent perdu que gagné. Lorsqu’on leur demande des précisions, car une telle affirmation a de quoi dérouter, ils expliquent que chaque défaite leur a permis de comprendre quelque chose pour s’améliorer.

 

Il faut tirer de cela une importante conclusion : l’échec est formateur. En effet, mais faut-il y ajouter trois corollaires :

• L’échec est une information sur l’action non atteinte, et non sur la personne elle-même. Par exemple, un entraîneur de golf ne dira jamais à un jeune golfeur suite à une série de swings imparfaits ; « tu as été mauvais », mais l’interrogera sur sa performance : « qu’est-ce qui s’est passé », ou « qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? »
• L’échec doit être analysé. Si l’on n’est pas capable de comprendre les causes de l’échec alors les mêmes erreurs se reproduiront. L’entraîneur de notre apprenti golfeur proposera par exemple « il faudra travailler la position de tes épaules ».
• Ensuite, cette analyse doit déboucher sur des objectifs précis et accessibles. Par exemple : garder les épaules droites, ne pas courber le dos mais fléchir les jambes pour baisser le centre de gravité,…etc.

 

Prolongeons notre exemple. Ces objectifs de « travail » de l’apprenti golfeur, toutes ces améliorations, sont spécifiques à chaque golfeur, car leur performance est étroitement liée à leur enveloppe corporelle. Certains sont petits, d’autre grands, certains sont souples, d’autres non, certains ont des capacités respiratoires plus développées que d’autres,…etc. L’amélioration est donc le résultat d’un parcours individuel. Or, il en va de même de toute activité humaine, et ce qui est vrai pour un golfeur, un pianiste ou un comédien, l’est pour nos collaborateurs.

 

Nous fonctionnons tous d’une certaine façon. Nous parlons, nous agissons avec certains réflexes qui nous différencient. Cela n’a pas grande importance dans la vie de tous les jours, mais lorsque nous prenons un poste de manager cette façon particulière d’agir va devoir être adaptée aux collaborateurs qui nous entourent.

Il ne s’agit pas pour autant de devenir un comédien ou de ne plus se comporter comme nous en avons l’habitude. Simplement, il s’agira d’être attentif dans quelques situations bien précises à modifier légèrement notre façon d’être.

 

Quel est le but de cette attention : que nos comportements ne soient pas un obstacle aux performances de l’équipe. Beaucoup d’autres éléments que l’attitude du manager, peuvent faire obstacles aux performances. Mais celui-ci reste un des facteurs les plus influençant, par sa présence au quotidien et l’appréciation qu’il donne de ses collaborateurs. Nous avons tous fait l’expérience d’avoir eu un supérieur hiérarchique que nous apprécions et que d’autres détestaient, et l’inverse. A chaque fois l’impact sur la performance n’était pas neutre.

 

Mesurer les résultats, analyser les erreurs, définir des objectifs d’amélioration, se comporter de façon appropriée à chaque situation et pour chaque collaborateur, avoir une approche individuelle. Voici les principaux ingrédients qui vont constituer selon nous les bases de la mission du manager, et voilà un beau programme.