Appliquer le levier des conséquences positives

 

 

 

 

 

 

OBJECTIF

 

A partir d’une situation simple d'interaction entre un manager et son collaborateur, dire si la réaction du manager qui fait suite à l’action du collaborateur, était celle qui convenait pour encourager la performance (dans le cas où elle était souhaitée) ou pour décourager (dans le cas où elle n'était pas souhaitée).

 

 

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

 

 

INTRODUCTION

 

Une des causes principales qui nous fait réagir de façon inappropriée, est que nous ne sommes pas préparés à identifier "dans le feu de l'action" les comportements ou les actions souhaitables et non souhaitables.

 

Certains comportements de collaborateurs nous informent qu'ils sont intéressés par le travail à réaliser, alors que d'autres nous informent qu'ils ne le sont pas vraiment. Les comportements qui nous disent que nos collaborateurs sont intéressés s'appellent "attitudes souhaitables", parce qu'ils signalent une approche positive du travail. Les autres sont des "attitudes de rejet", parce qu'ils signalent un désintérêt à l'égard du travail. Quand la personne montre une "attitude non souhaitables", nous devons éviter de décourager ce comportement de façon à ne pas réduire les chances qu'il se reproduise.

 

Notre objectif est donc de vous aider à détecter chez vos collaborateurs ces types de comportements afin que vous soyez mieux en mesure d'y répondre de manière appropriée, au milieu des autres événements de tous les jours, et de vos autres priorités.

 

Pour mieux maîtriser cela il faut tout d’abord distinguer entre les résultats et les efforts :

  • Les résultats sont constitués des effets finaux des actions de nos collaborateurs. Par exemple :

o      Augmenter de 5% son chiffre d’affaires.

o      Baisser le niveau de stock à 15 jours.

o     Avoir stabilisé à 2 heures par semaine, les heures supplémentaires sur les 10 derniers mois.

o     Avoir respecté les délais de lancement de la campagne de promo, …etc.

  • Les efforts sont constitués des actions intermédiaires qui ont permis d’obtenir ces résultats. Certaines actions telles que faire des propositions d’améliorations, prendre des initiatives, donner un coup de main ou être ponctuel, sont productives ou souhaitables. D'autres telles que garder pour soi des informations, attendre les instructions du responsable, ne jamais rien proposer, être peu attentif à certains détails, ne le sont pas. Ces efforts sont bien entendu très divers et variables suivant les situations et les métiers. Pourtant, l’expérience montre que nous pouvons les classer en quelques rubriques :

o       Modifier son rythme de travail.

o       Demander des précisions, des informations, des avis.

o       Faire des suggestions, proposer des améliorations.

o       Aider l’équipe, transmettre ses compétences.

o       Prendre des initiatives…etc.

Ces actions n’ont pas été demandées, elles sont le résultat de la propre réflexion, envie ou initiative du collaborateur, elles sont à son initiative.

 

Faut-il alors réagir plutôt aux résultats ou aux efforts ?

Si l’on reprend notre schéma du feedback nous allons retrouver ces deux répercussions, entre mesure des résultats et mesure des efforts :

Nous voyons donc apparaître quatre cas de figure :

1.      Les résultats et les efforts sont au rendez-vous.

2.      Les résultats sont au rendez-vous sans les efforts.

3.      Les efforts sont au rendez-vous mais non les résultats.

4.      Les efforts et les résultats ne sont pas au rendez-vous.

 

Voici dans un tableau de synthèse ces cas de figure et les bonnes attitudes que nous conseillons :

 

CAS

RESULTAT

EFFORTS

ACTIONS  DE  MANAGEMENT

CAS 1

OUI

OUI

 

Félicitation pour le résultat en montrant notre intérêt pour les efforts (comment a-t-il fait, y a-t-il quelque chose à transmettre au reste de l’équipe,…)

 

CAS 2

OUI

NON

 

  • Félicitation pour le résultat.
  • Critique sur les efforts insuffisants : montrer le risque qui est pris à long terme : fragilité en cas de renversement de situation, réflexes non acquis…etc.
  • Pression sur les efforts et les tâches de « fond ».

 

CAS 3

NON

OUI

 

  • Propos d’encouragement pour le plan d’action et les efforts consentis.
  • Analyse du plan d'action pour identifier ce qui n’a pas marché.

 

CAS 4

NON

NON

 

  • Critique du manque de résultat et du

    manque d’efforts.

  • Pression forte sur la réalisation des efforts.

 

 


Nous voyons que ce sont les efforts réalisés pour atteindre les résultats, et non les résultats eux-mêmes, auxquels il faut réagir en priorité. Il est alors important de distinguer efforts et résultats obtenus.

Prenons l’exemple d’un commercial. Ses résultats correspondent à l’obtention, pour l’essentiel, d’un montant de chiffre d’affaires et de marge. Or, voici dans le tableau ci-dessous des exemples d’efforts qu’il pourrait devoir réaliser pour atteindre ces résultats. Nous les avons listés suivant nos cinq catégories dans la colonne de gauche du tableau. Dans la colonne de droite, nous avons illustré ce que pourraient être les manques d’efforts :

 

COMPORTEMENTS D’EFFORTS

SOUHAITABLES

COMPORTEMENTS DE MANQUE D’EFFORTS

NON SOUHAITABLES

Modifier son rythme de travail :

o        Modifier sa tournée pour répondre à une urgence client.

o        Terminer plus tard le soir pour finir un devis urgent.

o        Rester dormir sur la route pour être à l’heure plus tôt le lendemain à un rendez-vous.

o        …etc.

 

Demander des précisions, des informations, des avis :

o        Questionner un expert technique sur tel aspect du produit qu’il ne connait pas.

o        Souhaiter que son manager visite des clients avec lui pour s’améliorer.

o        Soumettre un devis particulièrement important à son chef des ventes pour validation.

o        …etc.

Faire des suggestions, des remarques d’améliorations :

o        Proposer une modification de la feuille de devis pour aller plus vite.

o        Demander à avoir des casiers individuels pour classer les fax clients plus facilement.

o        …etc.

Aider l’équipe, transmettre ses compétences :

o        Se proposer pour aider un collègue récemment embauché à rédiger ses devis.

o        Transmettre à l’équipe les prix et les remises des concurrents collectés sur le terrain.

o        Répondre aux questions d’un(e) collègue sur un domaine technique qu’il/elle ne maîtrise pas.

o        …etc.

Prendre des initiatives :

o        Utiliser l’applicatif interne pour se créer un raccourci dans certains menus.

o        Contacter ses collègues de la hot-line pour mieux connaître les problèmes rencontrés par ses clients.

o        …etc.

 

 

o        Ne pas déroger à sa tournée et faire attendre le client.

o        Faire son devis quand il le souhaite.

 

o        Dire que « j’ai pour principe de toujours rentrer chez moi ! »

 

 

o        Continuer à dire qu’il lui faut du temps pour connaître l’offre produit.

o        Ne jamais solliciter son supérieur, ou dire que ce n’est pas de sa faute s’il n’y arrive pas.

o        Envoyer des devis sans prendre les précautions nécessaires.

 

 

 

o        Ne pas utiliser la feuille de devis sans proposer d’amélioration.

o        Ne rien demander et ne pas être gêné d’avoir égaré plusieurs fax de clients

 

 

o        Ne jamais proposer d’aide ou de soutien aux autres collègues.

o        Garder pour soi les informations utiles à tous.

o        Leur dire qu’ils n’ont qu’à mieux lire le catalogue, ou qu’il n’a pas le temps.

 

 

 

o        Etre mécontent de l’applicatif, dire qu’il est la cause de son manque de résultat,…etc.

o        Ne jamais contacter ses collègues de la hot-line et les accuser de se tourner les pouces.

 

 


On pourrait penser que les « bons » comportements sont « naturels », qu’un commercial les fera, parce qu’il en a intérêt. Le quotidien de nos situations de travail ne nous montre pas cela. Au contraire, il nous faut souvent encourager les comportements productifs et essayer de diminuer les comportements non productifs, et ceci se fait en contrôlant les conséquences qui font suite à ces comportements.

 

C’est pourquoi nous conseillons de préparer une liste des attitudes favorables que l’on souhaite renforcer dans chacune de ces rubriques, et que l’on considère comme des indicateurs de la motivation du collaborateur.

 

REMARQUE :

Il est bon de préciser que les comportements non souhaitables sont aussi relatifs à l’expérience et au savoir-

NOTE

Il n'est pas nécessaire de reconnaître tous les comportements souhaitables, vous ne pourriez pas le faire même si vous le vouliez. Le plus important est de cibler quelques collaborateurs et de nous fixer un certain nombre de comportements à observer pendant un certain temps (un mois, deux semaines, ...etc) afin de s'obliger à être plus attentif et à réagir (c'est une manière d'organiser son temps).

 

faire du collaborateur. Un collaborateur récemment embauché n’aura pas les comportements adaptés que l’on peut attendre d’autres plus expérimentés. C’est pourquoi c’est à chacun d’entre nous de définir les comportements souhaitables les plus adéquats à la situation et au collaborateur.

 

 

 

 

Voici ce qu'il faut faire

 

Passez à votre cahier d’entraînement pour vous exercer à mettre en application le mécanisme des conséquences positives.

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