OBJECTIFS

 

Pour votre propre situation de travail, être capable de rédiger deux objectifs

de travail décrivant :

• L’action que vous attendez de votre collaborateur.
• La situation et les conditions importantes qui affectent cette performance,
• Les critères de mesure que vous estimez réalistes et/ou indispensables.

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

 

Pense-bête "objectif de travail" : 2        

 

Liste de verbes d'action : 3        

 

 

 

 

 

L’objectif est le fondement de toute action. Rédiger nos objectifs est la première grande étape dans notre acte de management. En d'autres termes, il faut commencer par définir le « produit fini » que l'on souhaite obtenir.

Un objectif, tel que le terme est utilisé ici, est un résultat mesurable. C’est-à-dire un résultat nous permettant de juger si une personne a bien fait ce que nous lui avons demandé de faire. Et celui-ci vise d’abord une personne unique.

 

Ce module va vous faire travailler sur la structure d'un objectif bien formulé qui doit permettre d’atteindre deux résultats :

• Eviter toute interprétation de la part du collaborateur, en lui permettant de savoir d’emblée tout ce qu’il lui est nécessaire pour obtenir le résultat.
• Rendre le résultat souhaité le plus clair possible afin de permettre au collaborateur une auto-évaluation.

 

Selon notre expérience, cette formulation des objectifs a souvent permis aux managers de changer profondément leur manière de faire : en s’apercevant qu’ils ne mesuraient pas toujours ce qu’ils souhaitaient que leurs collaborateurs atteignent, que des précisions importantes pour leur réalisation avaient été oubliés, ou encore, que ce qu'ils étaient prêts à expliquer concernant la performance à atteindre, avait peu ou pas de rapport avec leurs objectifs.

 

 

Ce module est divisé en trois étapes :

 

1)Une première étape permet d’identifier les trois parties propres à tout objectif.

2)La deuxième étape vous propose de savoir reformuler des objectifs mal formulés.

3)La troisième étape vous demandera de formuler un objectif complet.

 

 

Dernier point : cette méthode de formulation peut être utilisée dans trois autres cas de figure :

 

• En tant que responsable d’un service ou d’un département, vous êtes conduit à définir des orientations ou de lancer des projets, ceci à l’ensemble de l’équipe. L’utilisation de la méthode de formulation d’un objectif vous sera également utile.

 

• En tant que manager vous pouvez être conduit à « former » un collaborateur. Cela peut être lié à un manque de compétence que vous avez identifié ou à l’intégration d’un nouveau, ou dû à l’introduction d’un nouvel outil ou d’une nouvelle méthode. Dans tous ces cas il vous faudra clarifier la compétence à améliorer. La méthode de formulation d’un l’objectif vous sera d’une grande aide pour réaliser cela.

 

• La réunion est un moment privilégier de communication. Faut-il avoir défini correctement son objectif : exprimer ce que les participants doivent être capable d’avoir perçu ou de faire à la fin, et non uniquement sous la forme de « thèmes » ou de sujets à traiter. La encore la technique de formulation traitée dans ce module vous y aidera.

 

 

PremiÈre partie : Reconnaître les informations NECESSAIRES A un objectif bien formulÉ.

 

Un objectif bien formulé est un objectif qui communique avec succès les résultats souhaités. Cela signifie que la personne qui reçoit l’objectif l’interprète de la même manière que celle qui le communique. Cette définition peut paraître simpliste voire évidente, et ne pas sembler constituer un obstacle particulier. Force est pourtant de constater que la vie quotidienne dans les entreprises ne montre pas qu’il en soit ainsi.

Trop de souhaits de résultats sont exprimés d’une manière floue qui ne permette pas d’obtenir une vision correcte de ce qu’il faut atteindre. Prenons un premier exemple pour illustrer cela.

Imaginons une réunion hebdomadaire, où le manager évoque à ses collaborateurs un travail préparatoire à l’établissement du budget, qu’il communique sous la forme suivante :

«Revoyez l’organisation de votre service ainsi que les équipements nécessaires. Réfléchissez et donnez-moi votre liste avant la prochaine réunion de Budget ».

En quoi cet exemple peut nous éclairer sur les problèmes de formulation d’un objectif. Tout d’abord cette expression communique une intention, en ce sens que le manager semble souhaiter quelque chose de ses collaborateurs. Mais quoi ? Finalement l’expression utilisée ne donne aucune image précise de ce qu’il souhaite. Qu’entend-t-il exactement par « revoir l’organisation » ? Cela signifie-t-il qu’il faut la changer, mais dans quel sens ? De quels équipements parle-t-il, des bureaux, des outils informatiques, …est-ce en termes de réduction de coût ou d’amélioration de la productivité ?

Cela va provoquer en fin de compte deux effets très négatifs sur la productivité du manager comme de ses collaborateurs :

• Un risque de perte de temps en explication, en rappel, etc…non négligeable pour tous.
• Une certaine anxiété, voire un travail de préparation inadéquat du collaborateur, car il reste très indécis sur le résultat escompté.

 

Une meilleure approche de la même situation aurait pu être celle-ci :

«  A partir des objectif de la Direction, en termes de limite budgétaire et de priorité d’investissement en équipements informatiques (voir document ci-joint), je souhaite que vous listiez vos besoins pour la prochaine réunion hebdomadaire.

Pour cela je vous demande de lister tous les collaborateurs de chacun de vos services, en notant les évolutions de poste et/ou les embauches. Puis, en cas de besoin d’investissement, d’indiquer l’équipement demandé ».

 

 

D’autres expressions auraient pu être employées, mais ce que l’on veut signifier tient à ceci : communiquer au maximum une intention de performance qui soit :

• Observable
• Mesurable

 

Cela a nécessité pour ce manager de prendre en compte trois domaines d’information à communiquer qu’il a regroupé dans son objectif :

a)Une action finale.

b)Des conditions de réalisation.

c) Des critères de mesure.

 

L’action finale

 

Il s’agit de l’action qui finalement va être mesurée. Par action nous voulons parler de ce que la personne va devoir « accomplir », ce qu’elle devra « réaliser ». Il s’agit toujours d’une performance concrète : lister, écrire un rapport, montrer sur un schéma, calculer, conduire (un processus telle qu’une analyse, une réunion,…etc). Pourtant contrairement à ce que l’on peut penser, nous avons beaucoup d’opportunités de ne pas nous exprimer de manière concrète. 

En effet, nous avons à notre disposition beaucoup d’expressions qui ne représentent aucune action concrète. Par exemple : être plus sensible à, gérer, faire confiance, comprendre l’importance de, revoir le, se voir, apprécier…etc. Toutes ces expressions ont en commun le fait qu’elles ne permettent pas à l’interlocuteur de se représenter le travail final attendu. Elles constituent toutes des intentions floues, vouées à une grande part d’interprétation.

Pour cela le manager devra passer par une auto-réflexion sur ce qu’il souhaite vraiment :

• Finalement qu’est-ce que j’attends d’eux, de lui ?
• En quoi je pourrais mesurer ce résultat ?
• A la lecture de mon objectif quelqu’un d’autre que moi pourrait-il le mesurer sans se tromper ?

 

Performance, comportement, compétence sont des termes souvent utilisés pour nommer des aspects différents de nos actions, mais sans jamais être pleinement explicités. Ces trois termes décrivent en fait la même chose : une action faite par un être humain qui est mesurable et observable. Comportement sera le plus souvent employé pour désigner une action utilisant les ressources propres à chaque personne. Par exemple sourire à quelqu’un que l’on rencontre est un comportement. Compétence désignera plutôt une action apprise, ou relevant d’un savoir ou d’un processus d’apprentissage. Ainsi "utiliser la touche Fonction dans un tableur excel" sera considéré comme une compétence. Cependant on peut s’apercevoir très souvent que ces termes renferment la même finalité, à savoir décrire une action. Par exemple l’action d’un vendeur consistant à « argumenter tel service à un client » pourra être désignée par les termes comportement, compétence ou performance.

C’est pourquoi pour faciliter notre propos nous avons décidé d’utiliser les termes « action finale », qu’il s’agisse de comportement ou de compétence.

 

 

Les conditions.

 

Il s’agit des informations qui portent sur l’environnement de travail, ou sur les conditions de réalisation de la performance. Ainsi dans notre exemple précédent, le manager prend la précaution de donner les objectifs de la Direction en termes de priorité pour le travail demandé. D’autres conditions pourraient porter sur la présence d’un outil nécessaire, mais également pourraient être constituées par l’évocation d’une situation. Par exemple, dans une agence commerciale, une performance concernant la présentation d’une promotion, pourrait être communiquée en commençant par « pour chaque client achetant un produit P, proposez la promotion du fournisseur F ». Autrement dit, il ne s’agit pas de proposer cette promotion « à chaque client » mais uniquement à ceux qui sont ciblés. Ne pas le dire, conduirait les collaborateurs à ne pas agir de façon adaptée, avec toutes les répercussions négatives que l’on pourrait imaginer.

 

Pour cela l’auto-réflexion du manager lui demandera de balayer les questions suivantes :

• Ai-je listé tous les outils qu’il doit utiliser ?
• Y a-t-il une priorité d’action avec d’autres objectifs ? Faut-il préciser à quel moment faire l’action demandée ?
• Quelles informations lui faut-il ? Et sous quelle forme ?

 

Les critères de mesure.

 

Il s’agit des informations qui portent sur la qualité ou la quantité de ce qui est souhaité. Reprenons notre exemple utilisé plus haut : «  A partir des objectif de la Direction, en termes de limite budgétaire et de priorité d’investissement en équipements informatiques (voir document ci-joint), je souhaite que vous listiez vos besoins pour la prochaine réunion hebdomadaire.

Pour cela je vous demande de lister tous les collaborateurs de chacun de vos services, en notant les évolutions de poste et/ou les embauches. Puis, en cas de besoin d’investissement, d’indiquer l’équipement demandé ».

 

Dans cet exemple les critères portent sur le fait de lister les équipements en précisant :

• Les personnes qui évoluent ou qui sont embauchées,
• Les personnes pour qui l’on investit tels matériels,

 

Ces critères sont tous qualitatifs, pourtant ils représentent bien un niveau d’exigence dans l’atteinte de la performance. Ainsi, dans notre exemple, le manager ne se contente pas de demander une liste des équipements à obtenir, mais de la QUALIFIER en terme de personnes ayant évolué ou ayant été embauchées. On peut citer également le critère d’ordre quantitatif du type délai : le faire pour la prochaine réunion.

 

Pour cela le manager passera par une réflexion le conduisant à se poser les questions suivantes :

• Est-il nécessaire que je détaille sous quelle forme la performance doit être réalisée ?
• Faut-il que je précise un délai de réalisation, une date butoir,… ?
• Faut-il que je montre un exemple, ou un modèle du niveau de performance souhaitée ?

 

En résumé la formulation se fait trois temps :

• En premier réfléchir à la performance à atteindre, à l’action finale concrète représentant exactement ce que l’on vise.

 

• Puis, grâce à la définitionde l'action définir conditions de réalisation de cette action.

 

• Enfin, apporter des informations sur le niveau d’exigence de cette action en termes de quantité ou de qualité.

 

En revanche, lors de la communication de notre objectif, il est souvent préférable de démarrer par les conditions, puis l’action, et finie par l’énoncé des critères de mesure.

 

Voici ci-dessous un tableau de synthèse des trois informations d'un objectif, dans leur ordre de communication :

(Retrouvez ce résumé dans la ressource N°2)

 

Conditions, situation du collaborateur   est-ce la 1ère ou nième fois que le collaborateur réalise la performance ? aide possible ? Si oui, de qui ? Cette personne le sait-elle ? autres tâches en parallèle ? Si oui, la priorité de cette tâche par rapport aux autres tâches à réaliser est-elle claire ? les informations de départ sont-elles disponibles ? (Cahier des charges, planning, tableau de bord, documentation... ?) quelles sont les caractéristiques de la situation ? Sur quels aspects de la situation l’action doit-elle porter ?

 

Action finale : faire "quelque chose" * *(voir la liste de verbes d’action, ressource n°3)
-     Analyser les… -     Faire un tableau de… -     Commander… -     Définir…	-     Ranger… -     Livrer… -     Réceptionner… -     Dépanner

 

Critères de réalisation acceptable, précisions à propos de la performance (exemples) bien  fait mal fait
Quantitatifs : - délai... - coût maxi ..., - tolérance : ... - €, km, taux, ... - etc…	Qualitatifs : -      aspect, propreté,... -      en accord avec les normes N..., -      avec les caractéristiques ... -      suivant le cahier des charges... -      format du résultat attendu -      conforme au modèle fourni -      avec le sourire -      etc…

 

Pour illustrer ce processus, passons en revue plusieurs exemples :

 

Exemple N°1 : Imaginons que nous ayons à coacher un jeune commercial récemment embauché. Voici un type d’objectif que nous pourrions exprimer sous sa forme « habituelle » : «Il faut que le vendeur comprenne la différence entre un client  installateur et un client administrateur».

Voici en revanche la version possible à l’aide de nos trois informations :

a) Conditions : De mémoire

b) Action finale : être capable de citer les principales différences d'un point de vue commercial et technique, existant entre client installateur et administrateur.

c) Critères : les différences citées doivent comporter au moins cinq des paramètres listés dans la procédure commerciale et sans erreurs.

 

« De mémoire » est une expression pratique qui nous aide à signifier que le collaborateur devra faire sans l’aide d’aucun document, car nous souhaitons vérifier qu’il a mémorisé les informations nécessaires. Cela montre qu’il y a une différence entre des actions de mémorisation et d’autres types de performance. Nous y reviendrons un peu plus tard.

 

"Citer les différences" n'est pas la seule performance qui pourrait être valable dans ce cas. A propos de différences, nous pourrions exprimer autre chose comme par exemple : être capables de qualifier un client, ou être capable de choisir tel ou tel type de client dans des circonstances données, et ainsi de suite.

 

Les critères que nous avons mis en italique et soulignés sont :

·        Quantitatif : citer au moins cinq des paramètres.

·        Qualitatif : sans erreur.

 

 

Exemple N°2 : Imaginons un Chef de Produit exprimant le souhait suivant au Responsable Approvisionnement (notamment à l’aide d’un mail) :

"A propos du problème avec le fournisseur F..., il faudrait que l'on se voie."

 

Voici la manière avec laquelle il pourrait réfléchir à une meilleure version possible : A propos du problème P... avec le fournisseur F...(l'approvisionneur sait-il que je dois faire une proposition au client C... pour le ...?), je dois lui faxer une solution demain après-midi au plus tard, prenons rendez-vous demain (a-t-il son agenda ?) sinon je te propose... ou...tu me confirmes demain matin. Une heure devrait suffire car j'ai déjà ébauché 4 types d'actions possibles. (Existe-t-il un contrat-cadre ?), peux-tu apporter un contrat-type ou le contrat-cadre s'il existe, étant donné que nous avons déjà eu 6 problèmes avec F...depuis un an.

 

Cet exemple montre que l’on peut appliquer la méthode de rédaction des objectifs à toute situation, notamment celle d’un entretien ou d’une réunion de travail.

 

 

Exemple N°3 : Imaginons enfin le souhait suivant d’une Assistante commerciale envers l’équipe des commerciaux itinérants.

"Tenez-moi au courant de vos déplacements et absences."

 

Voilà ce qu’aurait pu être sa réflexion : (Ont-ils une idée du temps que je perds et de l'image désastreuse du Département lorsque je ne peux pas proposer des dates de rendez-vous immédiatement ?). Etant donné qu'ils sont toujours, (non, souvent), pris par des problèmes urgents et convoqués à des réunions impromptues, que je ne suis pas toujours dans mon bureau lorsqu'ils passent à l’agence..., je vais leur demander de remplir un tableau affiché à mes côtés (où je noterai ce qu'ils me disent si je suis là ou s'ils me téléphonent), au moins tous les vendredis après-midi. Et je les rappellerai à 16H 00 s'ils ne l'ont pas fait.

 

Version finale possible :

Conditions : Sur le tableau au mur de mon bureau.

Action finale : Merci de noter pour chaque jour de la semaine, le nom de vos clients et leur N° de tel où l’on peut vous joindre

Critères : Il doit être rempli tous les Vendredi soir et doit donner ces informations au minimum jusqu’au Mardi de la semaine suivante. Si vous ne pouvez pas le remplir pour toute raison, laissez-moi ces informations sur mon bureau, ou téléphonez-les moi, je le remplirai à votre place.

 

Ce dernier exemple montre que toute personne peut être conduite à formuler des objectifs sans pour autant avoir des liens hiérarchiques. Le mécanisme des objectifs n’est pas lié à une forme de lien de travail.

 

 

Ces exemples étaient destinés surtout à illustrer les trois composantes d'un objectif bien formulé. Ceci ne signifie pas, évidemment, qu'il faille dire ou écrire à la personne tout ce que l'on a pensé. Cela dépend de la personne, de son expérience,... de beaucoup de choses d'ailleurs que vous aurez balayées à propos des conditions.

 

 

Une question revient souvent : "Faut-il vraiment donner les objectifs par écrit ?" Si vous nous la posez, alors nous vous répondrons oui. La plupart du temps, il vaut mieux. Lors d'un entretien annuel d'évaluation, arriver avec les objectifs que l'on envisage de donner (nouveaux objectifs, objectifs de développement personnel, objectifs d'amélioration), écrits en détail sur un brouillon, permet de discuter avec précision et d'écrire l'essentiel sur le formulaire.

 

 

 

 

Passez à votre cahier d’entraînement pour vous exercer à la formulation des objectifs.